cover.JPG    商戰智慧 01

 決策高手22招

                            企業經營的核心智慧

作者】:安略
【出版日】:2011年06月15日
【條碼】:ISBN 978-986-178-194-5(平裝)
【定價】: 250元

本書統整22條企業決策的必勝法則,
讓您每一次的決策都保證是最佳方案


決策是企業經營的核心,決策的好壞決定企業的生死。

如何才能在每一個重要關頭做出正確的決定,帶領企業敲開成功的大門?

 決策的時間性,是決定成功與否的關鍵所在。——美國管理學家勞倫斯‧彼德
市場是相同的,決策是不同的。別人的決策只會是屬於別人辦公室的精品,即使拿回來,你也成為不了決策的主人。 ——美國企業決策學家格林斯曼
在沒出現不同意見之前,不要做出任何自以為是的決策。——美國通用汽車公司前總裁P‧斯隆
世界上每一千家破產倒閉的大企業中,有85%是因為企業管理者決策不慎造成的。——美國蘭德公司決策執行顧問馬里奧

前言

決策是企業的「黑盒子」,決策者則是企業的中樞神經系統。

抓住了決策,就等於抓住了機遇,敲開了成功的一扇大門。而高妙的決策是無法在超市、股市上買到的,完全儲藏在決策者的大腦之中。

古時有「獻妙策者,賞金千兩」一說,這說明領導者非常重視絕妙之策背後的價值!一個好的決策能夠救活一個企業,一個差的決策能夠損害一個企業,一個壞的決策能夠毀掉一個企業。這就是說,決策是企業在市場競爭中的核心戰術。

眾所周知,日本企業以管理取勝,而美國企業則以決策取勝。美國企業在二十世紀九○年代的全面崛起,超過了曾一度讓美國人驚呼「狼來了」的日本企業,已充分證明了決策工作在現代企業中的重要性。一個好的決策能在絕境中力挽狂瀾,而一個壞的決策往往會使一個巨人企業在剎那間土崩瓦解。即使是排名世界五百強的著名企業,也會突然間銷聲匿跡,究其原因,正是決策失敗所致。

要成為一個成功的企業領導,要長久地在領導的職位上站穩腳跟,只有一個辦法,那就是做好決策。決策失敗,直接責任人是制定決策的領導幹部,受害的則是整個企業。國外企業老闆對領導的決策工作非常重視,一旦失誤,炒魷魚在所難免。國內企業的老闆也已漸漸弄明白了:一個不會決策,缺乏判斷能力的領導,絕不是一個合格的領導。

古人說「運籌帷幄之中,決勝千里之外」,看似輕鬆自若,殊不知其中傾注了決策者的多少心力!決策不是蠻力爆發,而是智慧靈光。換句話說,決策是一門嚴謹的系統科學,來不得半點「花拳繡腿」。因此本書所列舉的22條招數,絕不是危言聳聽,作為企業領導,要想在嚴酷的市場競爭中穩操勝券,永立不敗之地,唯一的辦法就是了解這些被事實檢驗了的,被市場肯定的規律和經驗,在決策工作中小心謹慎,嚴格遵循,認真恪守,方可使你的企業腳踏實地,步步為營,從平凡走向輝煌。

最後需要指出的是,書中的22條決策招數第不僅僅專為企業老闆而設,凡胸懷理想,有志於成功的人士都將從中獲益匪淺。舉一可以反三,觸類可以旁通;運用之妙,存乎一心。掌握了書中的22條招數,可以使你——

在做任何事情之前都能周密地思考
在每一個重大關頭做出正確的抉擇
集中眾人的智慧為己所用
每一次「拍板」都保證是最佳方案


本書目錄

第1招:摸底
決策是管理的心臟        013
發現問題、調查問題、解決問題   015
一針見血    016
不要白費力氣      019
弄個水落石出      021
權力下放    022
問題處方    024

 第2招:風險
「踢皮球」的意識要不得 029

眼觀四面,耳聽八方 031

決策和運氣是兩件事 032

沒有不冒風險的決策 033

最合理的決策,是符合實際利益 038
慎勿招致災禍  040

第3招:審慎
不做摸象盲人  045
善於掌握目標  046
有透徹的眼光  048
目標不明,效益降低 051
放長線,釣大魚    053

第4招:盤算
不要自討苦吃  057
避免「潛在問題」  059
預測企業潛在問題  060
自尋煩惱不是一件壞事   062
變化中求計劃  065
多謀善斷,立於不敗 066
不要把所有的雞蛋放在同一個籃子裡     069

第5招:行動
切忌空談決策  073
做自己能做的事    074
先有想法,後有行動 076
不要輕易讓決策流產 078
對症下藥見奇功    080
決策不可一蹴而就  082

第6招:合成
切忌一個鼻孔出氣  087
接納眾議,避免先入為主 088
決策前,沒有一個意見是多餘的    091
在反面意見中找到真理   093

第7招:契機
把握時機就是勝利  099
當斷不斷,反受其亂 101
拖延決策的五種原因 103
果斷決策顯身手    105
如何實踐「果斷」決策   107

第8招:技術
跟上資訊時代  115
與電腦對話    116
從網路找感覺  118
用其物不為其所用  119
善於拐彎抹角  121
電腦與戰略決策    122

第9招:預測
洞穿迷霧 127
防範預測的盲點    128
從預測範圍開始下手 131
選擇最佳的預測座標 135
依據可靠的預測標準 138
提防錯誤預測的危險性   140

第10招:求新創造「個性」決策  145
自己的路,自己走  148
向日本人學習「柔道」   150
善於架起自己的新橋 152
打出一張最有力的牌 154
亮出自己智慧的點子 156
縱觀全局,科學決策 159

第11招:適度
別鑽牛角尖    165
中庸之道 167
切忌牽強附會  169
立即改正敗筆  170
挑個理想的回家    172

第12招:穴位
魚與熊掌兼得  177
別妄想「一次成交」 179
善大者,才能更善小 181
小題大做,還是大問題   183
大小問題都有「穴位」可點   185

第13招:信心
自信是決策的能力  189
過於自信容易「觸礁」   191
要承認自己不是萬能的   194
塑造合格的自信決策者   195

第14招:成效
成功操之在己  199
讓策劃為決策指路  200
縮短決策成效的週期 20
獲取成效的四大準則 203
決策要有輕重緩急  205

第15招:循序
掌握正確的決策分析 211
控制良好的決策原則 212
摸準有效的決策方式 213
練好決策技術的本領 216
把握可行的決策步驟 218

第16招:情報
數字是否可以信賴  223
別輕信估計數字    226
掌控資訊,大有可為 228
一句話開創一個行業 230
回饋要精確無誤    231
處理資訊的方法    233

第17招:理性
別讓到手的鴨子飛了 239
客觀就是事實  240
要有「長流水」的意識   242
釘子往哪兒釘  243
這山望著那山高    245
除非必要,不做決策 246

 第18招:優選
豈能「兩全其美」
選擇唯一的答案  
適當的妥協是必要的
隨意而為的苦衷  
無從選擇的困惑  
令人驚異的「特例」

第19招:市場
不要紙上談兵
洞悉市場風雲
主動開拓市場
成為市場「第一人」
市場決策的六種要素

 第20招:統籌
「一言堂」容易抹殺真知灼見
大腦被「病毒」感染
有勁要往一處使  
多開圓桌會議
保留爭議,互相尊敬
化解衝突,追求卓越

第21招:事實
經驗的偏差  
對經驗的錯誤解釋
不要找藉口卸責  
避免以自我為中心
克服經驗的障礙   

第22招:自主
個人教條只能斷送好運 
別相信「常情推理」
規則不是金科玉律
個人決策
決策越大,主觀性越大 

給個人決策打分

精采內容摘要
摘錄自<第一招 摸底>

決策是管理的心臟 

決策是企業生存的命根子,容不得糊裡糊塗。美國著名決策大師赫伯‧西蒙認為:「決策是管理的心臟;管理是由一系列決策組成的;管理就是決策」。因此,缺少決策,就缺少了管理的心臟。企業決策者在沒有弄清問題之前,切忌匆忙決策,否則會帶來不堪設想的後果。

作為企業的領導者、管理者,每天要管的事情很多,但事情總有輕重之分,總要有程度的差別,管理者應該把最主要的精力放在大事上,要排除工作中的要害問題。

費爾在本世紀初期擔任AT&T公司(也叫貝爾公司)總裁,前後將近二十年。在這段時期內,他創造了一個世界上最大規模的民營企業。貝爾電話公司之所以有這樣的成績,主因在於費爾擔任該公司總裁將近二十年之中,非常清楚地做出了四個大決策。

第一個大決策:貝爾電話公司必須預測、滿足社會大眾的服務要求,於是便提出了「本公司以服務為目的」的口號。費爾認為,應該把服務的成果視作管理人員的業績和責任,從而,公司高層的職責,即在於組織及調整資源,提供最佳服務,並獲得適當的收益。

第二個大決策:費爾認為一個全國性的電訊事業,絕不是傳統企業。費爾把有效的「公眾管制」視作貝爾公司的目標。這樣,一方面確保了公眾利益,同時又使貝爾公司順利經營,興旺發達。

第三個大決策:費爾替公司建立了貝爾研究所,成為企業界最成功的科研機構之一。他這一項政策是以一個獨立性民營企業必須自強不息才能保持活力的觀念為出發點。一個企業如果沒有競爭力,便不能成長。電訊工業的技術最為重要,技術能否日新月異決定了企業的成長壯大。貝爾研究所即起源於這一觀念。

第四個大決策:費爾在本世紀二○年代萌生了融資觀念,他認為許多企業之所以被政府接管,多數是由於無法取得所急需的資金。為了確保貝爾公司民營形態的生存,必須籌集大量資金。費爾發行了一種AT&T公司普通股份,直到今天這個普通股份仍然是美國、加拿大廣大中產階級的投資對象,貝爾公司獲得了大量資金。

費爾的四大決策都與當時一般人的想法不同,但正是這四大決策使貝爾公司獲得了巨大的成功。

大企業如此,中小企業也是如此。在關鍵時刻,一個成功的決策就能使企業起死回生,而一個失敗的決策會使該企業瀕於破產。某企業老闆見到市場上水果酒暢銷,而本縣水果產量豐富,於是未作科學的分析研究,便倉促上馬建水果酒廠。工廠還未建好,水果酒的暢銷風潮已過,因為顧客「嘗鮮」的好奇心已經淡化,同時,鄰近縣市也冒出了好多水果酒廠。老闆出於僥倖心理,同時也為了維持「面子」,仍然頑固堅持生產水果酒。結果,投資一千多萬元的水果酒廠第一年便虧損了一百多萬,只好廉價破產轉讓,可謂「勞民傷財」。因此,企業決策不是「嘗鮮」,而是在弄清許多問題的本質後,才確定的戰略目標。

 

發現問題、調查問題、解決問題

決策不是在玩吹泡泡,而是先要拿出主意,解決束手無策的問題。決策有正確與錯誤之分,尋找正確決策的前提是先看後摸再分析。

任何決策都不可能憑空產生,都要有一定的依據,這個依據就是問題本身。是要發現問題、調查問題、解決問題,為做出決策找到可靠依據。

每個人都有這樣的經驗,以為問題已經解決,但事實卻是一點也沒有解決。舉個簡單的例子:

有一部汽車發生了熄火的現象,於是車主將車子開到修理廠。付了昂貴的修理費後,車子回到路上卻仍然會熄火。如果熄火的原因是由於分電盤的磨損引起,而所採取行動卻是調整化油器的話,那麼這部車子便會繼續熄火。問題解決之所以高明,是由於我們知曉所有可能造成某一特殊現象的原因,然後針對最常見的原因採取對策的結果。這是大多數人處理問題的方法。

在管理工作中,決策的重要性是大家所公認的,但是人們卻把很多注意力都集中在解決問題上,主要精力都集中在找答案上。其實,這種做法是錯誤的。在管理決策上,最常見的毛病就是只強調尋找正確答案,而忽視了要尋找真正的問題所在。只強調解決問題的領導者往往會感到壓力,在壓力之下,決策是會變形的。

在受到壓力的情況下,我們對於狀況的判斷常失去客觀性。當情況需要我們找出一個迅速解決問題的方法時,我們便依賴我們記憶中過去所發生的事,或者依賴過去一度成功過的解決方法,這是解決問題最常見的方法。把解決過去事件的辦法搬來解決當前事件,這種問題解決方式,是一種難以打破的習慣,儘管這習慣在對於產生適當而長效的糾正行動方面,效果拙劣。

弄清問題是解決問題的前提,雖然會花費不少時間和精力,但對領導者做出正確決策是必不可少的。


一針見血

決策是企業管理的心臟。它能夠反映出領導的真功夫。因此,有人說,決策是領導者解剖企業的「手術刀」。

任何決策都要有針對性,不能敷衍了事,弄清問題而最迅捷的辦法,是找到問題關鍵。

旨在解決問題的決策往往都是一些不重要的、日常事務性的戰術決策。假如解決問題必須滿足的條件和要求都十分明確,那麼解決問題就是唯一要做的事情了。除要達到預期目的之外,還必須要最省力,且不會引起麻煩。舉個簡單的例子:

如果你想每天在公司做完事後,約人在咖啡館裡閒談,順便瞭解一些市場信息,那麼所面臨的問題便是:現在大眾的習慣和消費規則是什麼?若是決定要這樣做,那麼你就會面臨兩個需要考慮的問題:這種休息所帶來的好處能不能補償時間方面的損失?假如損失超過好處的話,那麼是不是值得這樣去做?如果到咖啡館一味空耗,那麼你的決策目的就會失敗。顯然,做出一項沒有好處的決策,肯定是愚蠢的。

當然,企業的戰術決策複雜得多,也重要得多,但它們總是只涉及到一個側面,比如說情況明白,要求也明確,唯一要做的就是找出一種最經濟的方案來利用企業現有的資源。

為了弄清問題,經理應該從發現關鍵問題做起。首先改變這些因素,否則就難以改變其他事情,也難以採取任何行動。

一家頗有規模的廚房用具製造商十年來把主要的管理精力都放在了降低生產成本上,結果成本的確降下來了,但是利潤卻沒有提高。對關鍵因素進行分析表明:真正的問題出在銷出去的產品組合上。公司的銷售人員只顧著大力推銷那些最好賣的產品。他們將重點放在最能吸引顧客的低價產品上。結果是,公司銷售越來越多的微利產品,而其他競爭對手們根本不將功夫花在這種產品上面。隨著生產成本的降低,產品的售價也降低了。銷售量雖然增加了,但這種增加不是增值。公司已經越來越承受不起市場波動了。只有弄清問題主要出在產品的組合上,公司才有可能解決這一問題。這也就是說,只有當你提出「造成這種狀況的關鍵問題是什麼?」這個問題時,才有可能將情況解決。

用直接分析問題的方式來找出關鍵問題,通常可以使用兩種輔助性的手段:

①設想如果不發生任何改變或變動,那麼情況將會怎麼樣

②把問題倒過來看,可以這樣問道:當問題首次出現時,如果我們做了點什麼,或者什麼也不做,那麼將會對當前的情況發生哪些重大影響?

有這樣的一個例子:

一家化工廠的常務副總裁突然去世,需要找個人來接替他的職務。大家雖然一致認為是他創立了公司,但也一致認為他是個專橫跋扈的人,公司裡稍有些獨立思想的人都被他給趕走。因此,管理層覺得,他們要在這兩者之間做出一個選擇:要麼乾脆讓這個職位空著,要麼就找個同樣強有力的人選來接替這位副總裁的工作。如果讓此職位空著,由誰來管理公司?假如找了個同樣的人來接替,那麼他會不會又是一個霸道的人?

倘若提出「什麼都不做,將會怎麼樣?」的問題,我們不難看出問題在於必須要給公司安排一個最高管理者,而且必須要採取行動。如果不採取行動,機構失去了最高管理者,公司遲早會垮臺。

這一分析使我們明白,企業管理層不僅是權力機構,而且直接關係到生產結構,一定要在企業人事工作中安排好權力過渡,避免給大家造成突然的斷層感。

只要找到關鍵,再複雜的問題在領導眼中也會變得簡單明瞭,決策起來也就輕而易舉了,因為他能「一針見血」。

 

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  • 天使
  • 感覺不錯!!!或許對現在的創業有幫助!!!
  • 謝謝支持,的確有滿多老闆/主管買這套書:)

    好讀出版 於 2011/07/26 13:04 回覆